10月17日下午，集團公司在淮鹽大酒店召開貫徹落實干部大會精神調研座談會，供電公司、供銷公司、航運公司、雙菱集團、房地產公司等直屬單位主要負責人及其分管經營負責人和總部相關部門負責人參加座談。集團公司董事長、黨委書記顧永庚；總經理胡建明；黨委副書記、紀委書記鄭宜虎；副總經理楊國新等領導出席了會議。顧永庚董事長作了重要講話，對管理體制機制的變革以及相關工作提出了指導性思路和要求。

顧董事長指出，要構建以事業部為主體的專業管理體制，研究建立過渡期投資管理與經營效益的考核機制。從集團到事業部、從總管理處到投資公司，還有傳統五大鹽場以及直屬單位，三點一線四個節點，要按照“專業化+專家型”、“職業化+團隊型”總架構推進。要建立良好的管理機制，在國有與民營之間尋找最佳的結合點，體現集團利益最大化的要求。積極構建事業部制，作為總部派出的專業化管理機構，站在集團大局上整合資源，逐步打破場際之間管理界限，使場際之間業務板塊進行對接，實現從領導體制整合到經營機制上的整合。要探討目前最適合的形式，研究資產管理、經營管理的跨地區整合和交叉性分開考核的問題。總部部門要從總管理處的角度，提供專業化服務與監管，加強共通性事務的管理。如果總部高管以上管理人員不能成為專家型，就會被淘汰。要圍繞三大主業的發展大框架，將現有的產業做大做強，新上項目必須先拿出可行性調研方案，通過集團審核通過，防止盲目投資。要建立專門的工作班子，擬定對基層領導班子從定性到定量的考核方案，要讓基層同志、職工代表等各方面人士充分地表達他們的意見，真實評價基層班子及每個成員的工作業績。各單位也要對下屬部門、單位進行標桿考核，為下一步開展崗位競爭、承包經營等工作奠定基礎。要加強對基層過程考核，對每一個領導、每一個部門、每一名工作人員都要設置工作表單，實行月度考核。E化管理要有一個梯形推進過程，堅持全面學習與全面推進同步進行，最好兩年內實現全面執行E化管理。要將借鑒臺塑經驗與金橋實際結合起來，不能照搬照套，發揮好自己的創造性，根據需要有效改變流程。廣大管理者要認真學習王永慶的精神，抓緊補課，立足崗位發揮各自的作用，使自己盡量不掉隊，適應E化管理的要求。總部要從宏觀上把握E化管理，基層單位也要提出跟進的辦法，盡快建立E化管理制度，解決好破和立的關系，按照接軌市場的要求，在思維改變上打破常規、制度破立上打破常規、工作創新上打破常規，在明年要有明顯的變革。

顧董事長提出，要全面開展民生工程的多方位總結，擬定下一步的主攻事項，共架幸福金橋。金橋在劃轉地方管理六年多來，在民生工程上興辦很多實事大事，得到了大部分職工群眾的理解和支持。“依靠職工辦企業，辦好企業為職工”是相輔相成的，要通過發展化解歷史遺留的矛盾，通過發展提高廣大職工的幸福指數，假如超過企業自身發展實力，超前消費，肯定會阻礙企業發展，改善民生的期望值要與企業發展相適應，只有企業發展了，長久生計才有保障。要注重發揮好黨群口的作用，認真總結歸納民生工程經驗和成績，大力開展宣傳教育，形成良好的文化氛圍和人文環境，使金橋獨有的文化能夠深入人心，化為職工自覺行動，共架幸福金橋。各單位要將民生需要解決的問題梳理出來，明確下一步要解決的主攻事項，在職代會上研究落實。尤其是集資建房爭取了國家棚戶區改造、城市建設配套費以及人防工程減免、使用自有土地等政策，比市場成本價還低很多，要抓住這個機遇，加快推進。各單位要與所在開發區進行對接，積極謀求拆遷安置與集資建房的融合來，制定出相應的實施辦法。特別是對于一些不要房子的退休職工，可以統一安排，內部調劑。總部部門要增強服務意識，為基層多想辦法，積極解決實際問題，推進民生工程梯度性的發展，把關乎民生的好事做好做實。

顧董事長強調，要認真做好四屆五次職代會的籌備工作，提前做好經營承包責任制的強化工作。職代會要至少重點出臺三個方案，即承包經營責任制、干部能上能下能轉的評價考核、共統性事務管理。尤其是承包經營責任制的強化，對一些經濟實體可以拿出來公開競聘，優先對內，其次向外。要很好學習民企經營機制中好的東西，給經營承包者有施展的空間。要將相關方案材料要提前發下去，廣泛征求職工代表的意見，多吸收群眾的建議。今后，要對于基層的一些權限進行規范化處理，相關的部門要把好關，嚴格辦事流轉程序。對下達的文件和下面上報請示的批件，不僅要報給主管領導，同時要抄報分管領導以及部門，以利于監督實施。在審核過程中，部門之間不能相互推諉，主動靠前服務，發揮好專業和專家的作用。凡是對外發包的，必須將合同報到集團審核，沒有審核就對外發包的，要追查責任。要成立專門工作班子，深入檢討現在管理中存在問題，形成工作任務落實分解表，不斷改進管理流程，三步并作一步走，推進從精細化管理向精致化管理過渡，為“十二五”期全面執行E化管理奠定基礎。

在座談會上，公司黨委書記、總經理范益寶匯報了貫徹干部大會精神、當前生產經營、明年工作思路等有關情況。范總說，供電公司落實集團公司干部大會精神，突出抓好貫徹、抓好調研和抓好落實。在抓好貫徹方面，成立E化管理推進領導小組，組織干部職工認真學習董事長講話精神，副科級及以上干部都結合工作實際寫了一篇學習體會或工作建議。在公司機關召開了學習講話精神的專題輔導報告會，范總親自作專題輔導報告，進一步深刻領會報告的內涵和外延對推動發展指導作用，進一步增強加快發展的責任感和緊迫感。在抓好調研方面，一是客觀審視企業發展面臨的問題。供電公司自2009年重組以來，進入發展快車道。主營業務穩定增長，虧損企業全面扭虧，酒店餐飲快速崛起。同時，存在兩個突出問題：“十二五”發展目標面臨巨大壓力，以及生產管理方式的粗放和發展瓶頸問題。二是進一步完善產業發展方向，形成設計、生產、施工、服務為一體的產業鏈發展模式。三是積極推進智能電網建設。大力推進信息化技術在電網管理中的應用，大力打造兩化融入的樣板工程，提高管理質量和管理效率，提升供電管理集約化水平。四是建立業績評價體系。制定基層單位、公司機關業績評價考核辦法，重點突出“兩轉變兩掛鉤”：推進定性考核向定量考核轉變、年終考核向過程考核轉變；加大貢獻與收入掛鉤力度，加大考核與任用力度。在抓好落實方面，強化E化引領，積極“實施兩個轉變，實現三個升級”，推動企業跨越發展。推進粗放生產經營方式向集約管理方式轉變，積極實踐“專業化+專家型”的管理方式。推進勞動密集型向高新技術應用轉變。電能管理中心信息化平臺的建立，為減人增效提供技術支持和管理保障。基層五個變電所實行無人值班和遠程抄表后，全公司共可減員43人，分流下來的人員向新的產業轉移，為轉型發展提供人力保障，預計每年可減少人員工資支出301萬元，節約經濟運行成本108萬元。實現三個升級，一是實現服務升級。系統投入運行后，可以實現電費預存、交費短信自動提醒功能；可以實現遠程抄表、電纜自動結算功能。二是實現管理升級。電網運行參數異常時，自動報警；報表能自動生成；能實現遠程視頻監控。三是實現轉型升級。進行需求側電能管理的第三方服務，開展電能測試儀的生產、安裝，將形成千萬元級的效益拉動，推動公司轉型發展。

范總還匯報了公司當前經營管理情況及明年的工作思路。截至9月底，公司實現利潤2684.73萬元，完成年計劃108.48%，為去年同期126.69%；費用支出885.8萬元，完成預算計劃52.11%，為去年同期127.1%；供電量為6754.63萬度，完成年計劃84.43%，為去年同期119.99%；工程創收1278萬元，為去年同期121.48%。范總說，2013年，供電公司要通過強化E化引領，突出管理創新，進一步拓展發展空間，培育新的經濟增長點，推動跨越發展；力爭增加利潤1500萬元，為實現“十二五”發展目標奠定堅實基礎。重點抓好六件事。一是抓好電氣設備生產工作，重點做好高低壓電氣設備生產和蘇州太谷電力股份合作生產電力測試儀。目前，高低壓電氣設備試生產工作進展順利，公司施工的工程項項目高低壓電器設備已實現百分百自供自給。資質申領手續已完成，廠房初步設計在積極推進中。二是抓好電力服務外包工作。與太谷電力建立長期合作關系，總包太谷電力客戶數據保障服務業務。蘇州太谷電力已確定將其客戶數據保障服務外包給供電公司，目前人員培訓已經結束，發包數量3萬臺，每臺安裝費用350元（不含材料費用），并將與近期簽定外包合同。三是抓好E化管理工作。重點做好E化管理工作推進和智能電網建設，E化管理確保按集團公司的時間節點要求按時完成，智能電網爭取明年二月底正式投入運行。四是抓好人員分流工作。爭取明年4月底之前，向新產業分流45-50人，增強新產業的競爭能力。五是抓好第三方電力托管服務工作。電能管理信息化管理中心平臺建成后，依托平臺，借鑒外部經驗，積極推進需求側第三方托管服務的市場開發工作，在推進的步驟上由內向外逐步推進，逐步形成規模，形成公司新的經濟增長點。六是抓好管理人員業績評價考核工作，進一步激發企業內生活力和管理人員干事創業的激情。（司宣）